¿Qué es la distribución de probabilidad?

Una función de densidad de probabilidad del tiempo de entrega (PDF) es una curva de “mejor ajuste”, que muestra la distribución de los datos reales para el tiempo de entrega de un sistema Kanban.

Distribución de cola gruesa
Poca previsibilidad, potencialmente alto impacto por las largas demoras.

Distribución de cola fina 
Buena previsibilidad, bajo impacto, retrasos más cortos

El eje x muestra el número de días de leadtime, y el eje y muestra la ocurrencia de ese tiempo dentro del conjunto de datos de la muestra (el número de artículos expedidos a través del sistema Kanban).

El ejemplo de la izquierda es de un grupo de operaciones de TI y el de la derecha es de un equipo de desarrollo de productos de software. Se dice que es “cola gruesa”: hay una larga cola visible que se extiende a la derecha a lo largo del eje x. En general, “cola gruesa” es indeseable, arriesgado y dificulta la planificación. Se dice que el de la derecha es “cola fina”: no hay una larga cola visible que se extienda a la derecha a lo largo del eje x. Esta convención de nombres puede parecer contraria a la intuición de los no matemáticos. La verdad es que matemáticamente, estas colas corren hasta el infinito. Por lo tanto, si puedes ver la cola, debe ser gruesa. Una cola delgada es efectivamente invisible a lo largo del eje X. Estos conceptos de distribuciones de tiempo de cola gruesa y cola delgada son muy importantes y saber cuál tiene en su sistema Kanban marca una diferencia vital para la planificación, la gestión de riesgos y su probabilidad de lograr la satisfacción del cliente y ser visto como un proveedor de servicios confiable. Sin datos sobre la distribución de probabilidad del elemento de trabajo, recomendamos asumir la distribución de cola gruesa. Es importante recordar este simple mantra: “el riesgo está siempre en la cola”. Las distribuciones de cola gruesa requieren un enfoque diferente para gestionar el riesgo.

¿Qué es el leadtime?

Definimos el leadtime como el que comienza en el punto de compromiso mutuamente acordado y continúa hasta que un artículo está listo para su entrega. En otras palabras, empezamos a contar el leadtime desde el punto en que un cliente puede esperar legítimamente que trabajemos en él, hasta que podemos esperar que el cliente reciba la entrega. Cualquier espera adicional en el extremo de la entrega no se cuenta. Esta definición es inequívoca y funciona consistentemente para cualquier flujo de trabajo y servicio. Sin embargo, teniendo en cuenta los estudios del Modelo de Madurez de Kanban, debemos reconocer que esta definición funciona de manera fiable a partir del nivel de madurez 3 y más allá, mientras que en los niveles de madurez inferiores es problemática. En los niveles de madurez más bajos, el punto de compromiso es a menudo ambiguo y en el mejor de los casos asíncrono, es decir, el cliente/aguas arriba compromete una solicitud, antes de que el flujo de trabajo de entrega/aguas abajo esté listo para comprometerse. En este caso, de compromiso asíncrono, medimos el tiempo de entrega a partir de la segunda mitad del compromiso, en el punto en que el flujo de trabajo de entrega lleva el artículo al WIP. A menudo en los flujos de trabajo de nivel 2 de madurez no hay un concepto fuerte de compromiso y, por lo tanto, hay una tendencia a medir el tiempo de entrega desde el punto en que se presenta un elemento de trabajo. Esto es legítimo para los servicios internos compartidos y otros sistemas similares donde el trabajo es irrefutable. Por lo tanto, la expresión “plazo de entrega” significa: “Si sabe cuándo debe recibir la entrega, el plazo de entrega es el tiempo que necesita por adelantado para hacer un pedido y esperar la entrega en el momento en que necesite el artículo o antes”, o simplemente, el período de tiempo en que ese compromiso debe conducir a la entrega.

¿Qué es la curva del ciclo de vida de la adquisición de valores?

La curva del ciclo de vida de adquisición muestra la tasa del valor adquirido a lo largo del tiempo. El área bajo la curva es el valor total adquirido. La longitud en el eje x es el ciclo de vida, es decir, el período de tiempo en el que el producto o servicio o característica está disponible y genera beneficios.

Los gráficos muestran diferentes curvas de adquisición de valor del ciclo de vida y cómo cambiaría la curva si hubiera un retraso en la entrega y disponibilidad para crear valor.

1. Una oportunidad única con una fecha de vencimiento

La función de impulso implica que hay una oportunidad única de obtener un beneficio (generar dinero) y después de esa oportunidad, la oportunidad desaparece.

Por ejemplo, un cliente con un presupuesto anual disponible se nos acerca para intentar gastar el dinero antes del nuevo año fiscal. O se aprovecha la oportunidad antes de la fecha de vencimiento o se pierde la venta. 

2. Con mucha carga iniciald

El 80 por ciento del beneficio se realiza en el primer 20 por ciento del ciclo de vida.

Por ejemplo, los fabricantes de esquíes nuevos modelos cada año en noviembre, y la mayoría de los esquíes se venden en los primeros tres meses de lo que es un ciclo de vida de un año.

3. Con carga inicial

El 80 por ciento del beneficio se realiza en el primer 50 por ciento del ciclo de vida.

Por ejemplo, un fabricante de bicicletas, como en el ejemplo anterior, saca nuevas bicicletas cada año en noviembre-diciembre, pero la mayoría de las ventas se producen al principio de la temporada, en primavera, y se reducen hacia el final del verano. 

4. Curva de campana, sin posibilidad de recortar distancias por parte de los competidores

Una curva en forma de campana con “no catch up” implica que hay un efecto de red en el mercado que da al primero que se mueve una ventaja que los competidores no pueden recortar después.

Esta ventaja de efecto de red y de ser el primero en moverse suele estar asociada a plataformas tecnológicas como sistemas operativos, conjuntos de productividad, normas de telefonía móvil, herramientas de mensajería y comunicaciones y redes de medios sociales.

5. La curva de campana con recuperación de la ventaja inicial 

Una curva de campana con recuperación no tiene ninguna ventaja de primer movimiento, y los siguientes movimientos pueden recuperar el terreno perdido e incluso superar a un primer movimiento del mercado.

El primer fabricante de coches que introdujo las luces LED en el mercado tenía una ventaja, y tardó un año para que un segundo fabricante ofreciera la misma tecnología. Luego tardaron varios años para que otros actores del mercado se pusieran al día. Sin embargo, el primer jugador no tuvo un efecto de bloqueo en el mercado, y no afectó las ventas de los competidores.

6. Con carga final 

El 80 por ciento del beneficio se realiza en el último 50 por ciento del ciclo de vida.

La campaña de marketing de Semana Santa de un hotel comienza después del Año Nuevo (90-100 días de ciclo de vida). La mayoría de las reservas se realizan en la segunda mitad del ciclo de vida.  

7. Con mucha carga final

El 80 por ciento del beneficio se realiza en el último 20 por ciento del ciclo de vida.

Un organizador de conferencias ofrece un evento en una región local o área metropolitana dirigido a los asistentes de esa región geográfica. A menos que se perciba una escasez de entradas, los asistentes esperan hasta el último 20 por ciento del ciclo de vida antes de comprar una entrada. 

8. Tasa constante

La función de tasa constante modela el beneficio para cosas como, por ejemplo, la función de ahorro de costes. 

Cuando se lanza un producto o servicio por primera vez, se ahorran costes, porque algunos trabajadores se conviertan en redundantes. Por consiguiente, si ejecutamos esa función hoy, tendríamos los ahorros a continuación, y la cantidad ahorrada se mantendrá fija y constante. 

9. Curva de campana extendida, vida en descenso y lealtad también en descenso

Se modela un ciclo de vida extendido pero con una duración más corta, junto con una lealtad en descenso. Se trata de situaciones en las que un retraso en la comercialización de un producto o servicio más allá de la fecha deseada tiene poco impacto debido a la lealtad del cliente, al bloqueo de la tecnología o al monopolio de la oferta o a la limitada elección en el mercado. Sin embargo, las grandes demoras hacen que el período de vida se acorte y que la lealtad decaiga.  

Los clientes leales esperarán a que su marca favorita (por ejemplo, teléfonos móviles, ordenadores portátiles, tabletas) lance el producto con la tecnología más reciente (por ejemplo, procesador, conjuntos de chips de vídeo, cámaras, etc.). Pero el retraso reduce tanto la lealtad como el ciclo de vida del producto porque las tecnologías subyacentes serán reemplazadas en su propio ciclo de vida independiente.  

10. Curva de campana, vida prolongada, lealtad en descenso

Esto modela un ciclo de vida extendido, con una lealtad menor con el paso del tiempo. Se trata de situaciones en las que un retraso en el lanzamiento de un producto o servicio más allá de la fecha deseada tiene poco impacto debido a la lealtad del cliente, al bloqueo de la tecnología o al monopolio de la oferta o a las opciones limitadas en el mercado.

Microsoft Windows y Apple iPhone/iOS son buenos ejemplos. De manera más sutil, otro buen ejemplo es el próximo álbum de una popular banda de rock como Depeche Mode o Coldplay. Depeche Mode lanza álbumes con una cadencia de cuatro años, pero si hubiera un retraso, los fieles fans esperarían y seguirían comprando el álbum. Sin embargo, las demoras más largas eventualmente hacen que la lealtad disminuya.

11. Descenso en el último momento

Seleccionar las expectativas de los clientes

¿Qué es eso?

¿Cuáles son las expectativas de su cliente con respecto a la fecha de entrega deseada?

“No importa”. ¿Son sus clientes fiables y no se preocupan? ¿La fecha es meramente consultiva, no hay realmente una fecha específica o una fue simplemente inventada con el propósito de este ejercicio? ¿Podríamos decir que no les importa cuándo se entrega, siempre y cuando finalmente suceda? Si es así, entonces la expectativa del cliente es “No importa”.

Dentro del nivel de servicio acordado SLA/SLE. ¿Hay un SLA/SLE acordado con el cliente, y por lo tanto, si empezamos un artículo, tenemos expectativas de que lo entreguemos dentro de ese plazo de tiempo? Si es así, entonces la expectativa del cliente es “Dentro del nivel de servicio acordado”.

Fecha límite. ¿La fecha de entrega deseada viene con la exigencia de cumplir con una fecha límite? La fecha límite puede ser real como en una fecha fija para un evento externo o algo de naturaleza estacional. O puede ser simplemente indicador de un entorno de baja confianza – la fecha límite se está utilizando para exprimirnos, como un factor estresante para impulsar la acción, o de alguna manera para hacernos responsables, en una cultura de baja confianza. Independientemente de la razón, si el cliente exige un plazo de entrega, entonces debemos asumirlo y rendir cuentas.

“Tolerancia cero al retraso”. Cuando hay un coste genuinamente alto de retraso más allá de la fecha de entrega deseada, el cliente puede tener “tolerancia cero al retraso”. Esta es la forma más extrema de plazo de entrega – cuando hay tolerancia cero para el retraso, todo el mundo entenderá las consecuencias y el impacto en nuestro negocio de un fracaso en el cumplimiento del plazo. Es probable que sacrifiquemos muchos otros elementos de trabajo para lograr cumplir con la fecha de entrega.

Lo antes posible. Por último, la expectativa del cliente puede ser “tan pronto como sea posible” (ASAP) en cuyo caso, si elegimos hacer el trabajo, tendremos que acelerar y ejecutar la solicitud.

¿Qué es el período del ciclo de vida?

Cuando se entrega un artículo de trabajo al cliente, ¿cuánto tiempo se mantiene el beneficio?

Más datos sobre mi resultado

Fecha fijada. En una fecha relativamente cercana, dentro del doble del rango de la distribución del tiempo de espera, esperamos un impacto de la función en forma de salto (o una función de curva en s con mucha pendiente muy cercana a la función en forma de salto) en un día conocido y muy específico, típico de la demanda estacional, o eventos con nombres específicos (como torneos deportivos, o días festivos);

Estándar. El coste de la demora aumenta a lo largo de un período definido por el rango del tiempo de espera y el rango del ciclo de vida, inicialmente en un patrón convexo y convirtiéndose al final en cóncavo. La forma es una curva en “s” durante un período de tiempo de medio a largo;

Intangible – llamada así por el hecho de que el coste de la demora es intangible o insignificante durante un período más largo que de 1 a 2 ciclos del rango de tiempo de espera. Mientras modelamos la clase de servicio intangible como si tuviera una forma de función convexa, hemos aprendido que éstas son, de hecho, también funciones de curva en “s”. El trabajo de la clase intangible de servicio se observa comúnmente con las actualizaciones de plataformas tecnológicas, la incorporación de nuevos componentes o tecnologías en un diseño existente, el rediseño, la reelaboración o, en general, el mantenimiento del sistema en un producto o servicio, o su diseño o código fuente.

Clase de servicio – ¿cómo lo tratamos en relación con otras peticiones?

La prioridad puede significar si algo es seleccionado (o elegido) y por lo tanto “dado prioridad”. También puede implicar la disciplina de secuenciación, orden o cola en la que se debe trabajar un conjunto de elementos. También la prioridad puede implicar cuando algo debe ser programado: ahora; más tarde y si es así, cuando; o no. Adicionalmente puede implicar cómo se trata algo una vez que está en el sistema: su clase de servicio.

Las tablas de “triage” están diseñadas para ayudar con los dos últimos de los cuatro significados aplicables a prioridad. Ayudarán a programar el trabajo y a determinar la clase de servicio que se aplicará a un trabajo dada su fecha de inicio programada.

¿Qué se entiende por el coste de la demora?

Coste de la demora. El retraso significa que obtenemos menos valor de una oportunidad. El coste del retraso intenta aproximarse al valor perdido por incurrir en el retraso. El coste del retraso puede modelarse como una curva a medida que se acumula en el tiempo. Si la forma de la curva se eleva pronto, entonces el coste del riesgo de retraso es significativo.